Printexemplare bestellen

Warenkorb

Kontakt für Fragen zur Bestellung von Publikationen:

Heidi Espei
Tel.: +49 30 39001-253
Fax: +49 30 39001-275
E-Mail: vertrieb@difu.de

Deutsches Institut für Urbanistik gGmbH
Vertrieb
Zimmerstraße 13-15
10969 Berlin

eBooks bestellen

Difu-Berichte 3/2002 - Kommunale Gebäudewirtschaft im Veränderungsprozess

Wenn Städte, Kreise und Gemeinden in vielfältiger Form Räume und Gebäude nutzen, um ihre Dienstleistungen vorzubereiten und anzubieten, ist dies nicht nur ein nennenswerter Kostenfaktor, sondern bindet auch erhebliche Vermögenswerte. In Schätzungen wird von einem kommunalen Immobilienvermögen (Gebäude und zugehörige Grundstücke) von 300 bis 350 Mrd. Euro ausgegangen.

Die Motivation zur Neuorganisation der Gebäudewirtschaft ist unabhängig von der Stadtgröße höchst unterschiedlich. Folgende Faktoren haben in den letzten Jahren die Reform der kommunalen Gebäudewirtschaft verstärkt in den Mittelpunkt des Interesses gerückt:

  • der anhaltende Zwang zur Haushaltskonsolidierung,
  • die Veränderungen im kommunalen Haushalts- und Rechnungswesen,
  • die Bemühungen um die Fortführung der Verwaltungsmodernisierung,
  • Reibungsverluste im Zusammenspiel betroffener Ämter oder eine Zersplitterung von Zuständigkeiten,
  • Probleme beim Umgang mit dem Instandhaltungsrückstau,
  • ökologische Zielsetzungen sowie
  • der Druck der bundesweiten Diskussion zur Notwendigkeit effizienterer Strukturen.

Die Umsetzung erweist sich jedoch keinesfalls als Selbstläufer. Die Probleme reichen von der Wahl geeigneter Organisationsmodelle und deren Rechtsformen, über Besitzstandswahrung und die Angst vor Machtverlust, Schwierigkeiten bei der Erfassung- und Bewertung von Gebäuden, fehlende Daten und mangelnde betriebswirtschaftliche Kompetenz bis hin zu kommunalpolitischen und personellen Konsequenzen als Folge der Veränderungen in der Gebäudewirtschaft. Uneinheitlich ist auch der Umsetzungsstand. In einigen Fällen ist eine - inhaltlich selten mit anderen vergleichbare - Pilotphase abgeschlossen, in anderen existiert eine Projektgruppe. Vielfach wird auch noch auf die Einführung einer Kosten- und Leistungsrechnung gewartet, auf deren Daten dann ein CAFM-System aufsetzen soll.

Mit Hilfe des Benchmarkings ist es möglich, einen ersten Überblick zu erhalten, wie sich die Immobilienkosten im Verhältnis zur Leistung am Markt entwickeln. Problematisch daran ist jedoch, dass die Zielrichtung in der Gebäudewirtschaft bislang nur auf die Verbesserung der Wirtschaftlichkeit und auf Flächenreduktion ausgerichtet war. Selten wurden bisher Soll- Größen quantifiziert, und Wirkungen, Ergebnisse, Strukturen, Prozesse sowie Ressourcen waren häufig noch nicht einbezogen. Aufgrund der bislang nicht sehr differenzierten Zielsetzung in der Gebäudewirtschaft wird der mit der Erfüllung derartiger Anforderungen verbundene hohe Aufwand allerdings noch sehr skeptisch betrachtet. Eine interessante Erweiterung der Betrachtungsweise stellt das IANUS-Projekt dar, bei dem Stadtverwaltungen und Gemeindeverbänden ein Instrument zur Verfügung gestellt werden soll, mit dessen Hilfe die Zufriedenheit mit neu errichteten öffentlichen Einrichtungen im Hinblick auf funktionale, wirtschaftliche und Umweltgesichtspunkte bewertet werden kann.

Als strukturierte Hilfestellung beim Aufbau eines Gebäudemanagements können Normen und Richtlinien dienen, da sie Standards definieren und zur Qualitätssicherung beitragen, indem sie in der Praxis erprobte und bewährte Lösungen und Verfahren beschreiben. Standards im Facility- Management betreffen Begriffsbestimmungen und Leistungsbilder, Kostenstrukturen, EDV-Einsatz, vertragliche Vereinbarungen, Aus- und Weiterbildung und Qualität. Kritisch wird von der Praxis hingegen häufig ihre Eignung für die Qualitätsentwicklung und -verbesserung gesehen.

Durch Nutzung privater Finanzierungsmodelle kann der kommunale Haushalt bei der Durchführung notwendiger Sanierungs- und Neubaumaßnahmen entlastet werden. Die Einsatzmöglichkeiten des Leasings sind sowohl maßnahmenbezogen (beispielsweise Sanierung, Neubau), als auch objektbezogen (zum Beispiel Schulen, Kindergärten, Verwaltungsgebäude, kommunale Wohnungsbestände). Die Vorteile liegen unter anderem im sofortigen Bau- beziehungsweise Sanierungsbeginn, im dauerhaften kommunalen Eigentum und in der dauerhaften Verfügbarkeit über die Objekte, sowie in der Möglichkeit der Kommune, sich auf ihr "Kerngeschäft" zu konzentrieren. Ob sich andere häufig genannte Vorteile wie Bauund Betriebskostenvorteile, Kosten- und Terminsicherheit und im Vergleich zum Kommunalkredit geringe Zinslasten tatsächlich realisieren lassen, hängt von den spezifischen Gegebenheiten vor Ort ab und bedarf unbedingt einer genauen Einzelfallprüfung.

Da Ökonomie und Ökologie zunehmend nicht mehr isoliert betrachtet werden und die Kostensenkung einer der Hauptgründe für die Neuorganisation des Gebäudemanagements ist, gewinnt das Energiemanagement immer mehr an Bedeutung. Die Kenntnis über die Energiekosten und des Energieverbrauchs ist Voraussetzung für den optimalen Energieeinkauf, die Vertragsgestaltung und die Finanzplanung. Notwendig für einen effizienten Energieeinsatz sind allerdings nutzungsbezogene Energiekonzepte und ein energietechnisches Baucontrolling auf der Grundlage von Gebäudeanalysen, Energiekennzahlen und der Erfassung und Bewertung von Energieverbrauchsanlagen.

Der Nutzen der mittlerweile vielfältigen Einsatzmöglichkeiten einer FM-Software (zum Beispiel im Bereich des Flächen- /Belegungsmanagements, des Störungs- /Instandhaltungsmanagements, der Inventarisierung und der Verbrauchsdaten- /Kostenerfassung und Nebenkostenabrechnung) liegt unter anderem darin, strategisches und kostenbewusstes Handeln zu fördern, Schwachstellen durch kontinuierliche Auswertung von Daten aufzudecken und Entscheidungshilfen für bauliche Unterhaltung und Investitionen zu liefern. Wichtig ist bei der Einrichtung der Datenbanken aber, sich von Beginn an auf die unbedingt notwendigen Daten zu konzentrieren und nicht der Versuchung zu unterliegen, alle denkbaren, aber nicht unbedingt notwendigen Daten zu erfassen.

Als ernüchternd werden die Erkenntnisse und Perspektiven des Gebäudemanagements vielfach aus der Sicht jener Kommunen betrachtet, die ihre Gebäudewirtschaft bereits anforderungsgerechter gestaltet haben: So werde den hohen Erwartungen häufig kaum entsprochen, da die Finanzmittel auch weiterhin fehlen und immobilienbezogene Strategien kaum erkennbar sind. Die für den öffentlichen Sektor erforderlichen, teilweise gravierenden Prozessveränderungen und die damit verbundene Neuregelung von Kompetenzen zählen zu den größten Hemmnissen. Der enge Bezug zum Neuen Steuerungsmodell, dessen Einführung wegen seiner Komplexität ein längerfristiges Projekt zu sein scheint als vielfach angenommen, erweist sich deshalb als problematisch, weil dieser Prozess aufgrund tagespolitischer Entscheidungen auch politischen Kurswechseln unterliegt, die das Vertrauen in die Neuerungen nicht gerade stärken. Der das Gesamtkonzept der Neuen Steuerung zunehmend negativ beeinflussende Umstand, dass es insgesamt an einer klaren politischen Zielsetzung und Zielpriorisierung mangelt, schlägt sich auch beim Gebäudemanagement nieder. So sehr Einmütigkeit über die Notwendigkeit der Reform herrscht, so uneinheitlich sind die Einschätzungen über die Entwicklungschancen.

Dennoch besteht ein breiter Konsens darüber, dass das Lernen am Projekt sinnvoller ist als die Suche nach dem Königsweg. Angesichts der gravierenden finanzwirtschaftlichen Folgen der traditionellen Immobilienverwaltung duldet ein auf der Grundlage einer klaren Zielsetzung konzipiertes, produktivitäts-, effizienz- und qualitätssteigerndes und kostensenkendes Immobilienmanagement keinen Aufschub. Mit der einmaligen Umstrukturierung ist es jedoch nicht getan, denn auch neue Organisationsformen sind einer ständigen Optimierung zu unterziehen. Immer wieder treten Probleme wie nicht oder nicht sinnvoll definierte Schnittstellen, lange interne und externe Durchlaufzeiten oder Kommunikationsprobleme bei Prozessveränderungen auf, die die Akzeptanz schlüssiger Lösungen gefährden, wenn sie nicht ständig optimiert werden. Erwerbswirtschaftliche Modelle können unter Würdigung der für sie geltenden Voraussetzungen allenfalls eine grobe Orientierung für den öffentlichen Sektor geben.

Weitere Informationen:
Dipl.-Volksw. Rüdiger Knipp
Telefon: 030/39001-242
E-Mail:
knipp@difu.de